Какова сегодня ситуация на розничном рынке моторных топлив?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: начиная с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который для розницы всегда был самым прибыльным — а это последний и первый кварталы, — в этом году маржа ушла в пике. Буквально. Убытка в рознице у нас не было даже в первом, самом тяжелом, квартале. Но и заработали мы, честно скажу, немного. Я сложившуюся ситуацию расцениваю больше как повод мобилизоваться и своего рода тест. Мы же для того и изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы работать можно было в любых рыночных условиях.

А что произошло? Почему рынок так резко изменился?
Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродукта. В этом году продукта на рынке стало меньше. Почему так произошло? Потому что несколько факторов сыграли одновременно. Во-первых, начался очередной этап внедрения налогового маневра. Российские НПЗ в массе своей прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране до сих пор есть заводы, где доля мазутов в общем балансе нефтепродуктов доходит до 40%. Для них новый виток стал критичным — переработка стала невыгодной. Они начали сокращать производство для внутреннего рынка. Экспорт — неважно, сырой нефти или дизеля — стал для них выгоднее.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановые ремонты и реконструкцию. Но если к плановому сокращению объемов рынок был готов — заблаговременно были созданы запасы и приняты меры по восполнению выпадающего ресурса, то к дополнительному — нет.

Продукта на рынке стало меньше. Оптовая цена выросла. Маржа в рознице схлопнулась. Рост акциза на топливо усугубил ситуацию.

Как думаете, это надолго?
Я думаю, надолго это или нет, не имеет принципиального значения. Маржинальность именно в рознице невелика в принципе. Мы исходим из этого. Например, и в Штатах, и в Европе розничная маржа бензина уже давно не превышает 6–8%. Это навскидку. В России еще в прошлом году маржа бензина в рознице составляла в среднем по году 11%. В текущем году мы, можно сказать, приблизились к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа — это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой закупки и ценой реализации конечному потребителю. В ней «зашиты» все прямые и косвенные затраты, которые несет АЗС. В прибыль розничного бизнеса идет в лучшем случае 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности по EBITDA.
Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница — это не основной бизнес ВИНК.
Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть — это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% — это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?
Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача — продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей — кафе, магазина и так далее. Следующий уровень — более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень — цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.
Под работой с партнерами вы что имеете в виду?
Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта — то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой — низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы — в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение — отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций — это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?
Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью — поставками топлива, а партнер расходной — эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, — в силу тех или иных причин.
А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят — хочешь сделать хорошо, сделай сам…
Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие — они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет — мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?
Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос — зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

Во-вторых, нетопливный бизнес — это ведь не только кафе и магазин. Например, мы сейчас работаем над новым дизайном наших станций. Прототип уже построили. Так вот, идея разработки нового дизайна станции была не в красоте. Нам важно, чтобы станция не просто была красивой, а чтобы она еще и дополнительный доход приносила. В этом ее ключевая идея. На новой станции приносить доход будут даже стены. Буквально. Потому что мы превратили их в рекламные площади — с внешней стороны в стены вмонтированы LCD-экраны для трансляции рекламы. Сторонних рекламодателей в том числе.

Вы удивитесь, но АЗС — это одна из немногих точек, где можно гарантированно получить рекламную аудиторию. Вы когда по трассе едете, вы же смотрите на дорогу, а не на рекламные щиты. А когда вы вышли из машины, чтобы заправиться, вы фиксируете взгляд на том, что привлекает внимание. А теперь давайте посчитаем годовой трафик федеральной сети АЗС. Сколько это сотен миллионов глаз? Я, кстати, вполне допускаю, что на «сопутке» и рекламе мы в конечном итоге будем зарабатывать больше, чем на топливе.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?
Нетопливный бизнес — это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница — бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее — это очевидно — за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть — это сбытовая платформа. У нас есть производитель — нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, — это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер — договор на управление станцией. Сторонняя АЗС — контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания — владелец платформы — получает сбыт. Объемы при этом растут кратно — за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы — не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее — все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.