Яна Белякова: АЗС не только место заправки топливом

В феврале 2018 года маркетинговая стратегия сети АЗС “Газпромнефть” стала победителем Национальной премии бизнес–коммуникаций. Также награду получила кампания по выводу на рынок топлива “Дизель Опти”, а лучшим директором по маркетингу в сфере “Услуги: бизнес, население” была названа руководитель департамента маркетинговых коммуникаций ПАО “Газпром нефть” Яна Белякова. Она рассказала, как конкурировать в условиях равных цен на рынке, чем зацепить уставшего от рекламы клиента и почему топливные операторы хотят продавать бренды, а не просто бензин.

Национальную премию бизнес–коммуникации называют оскаром маркетологов. Как вам удалось победить сразу в трех основных номинациях?

— В области маркетинга топливная розница никогда не была среди лидеров: мы только догоняли сотовых операторов, ретейл, банки. Но потребитель перестал делить точки обслуживания. Если раньше он ждал от ресторана одного уровня сервиса, от аптеки — другого, а на АЗС приезжал просто залить бензин в бак, то теперь он хочет получать первоклассное обслуживание везде. Потребитель изменился, поэтому изменились и мы. Вывели несколько успешных брендов — раньше и представить нельзя было, чтобы у АЗС были свои бренды топлива, кафе, программ лояльности, а ведь именно это выделяет нас на конкурентном рынке. Вырастили самую известную программу лояльности среди топливных операторов. Также жюри оценило наш персонализированный подход и внедрение цифровых технологий в коммуникациях с клиентами. Бренды, лояльность, персонализация и цифровизация — четыре краеугольных камня нашей стратегии.

Ситуация на рынке тоже круто изменилась. Ценовых войн сейчас вроде бы нет, и качество топлива везде одинаковое. Как конкурировать в таких условиях?

— В маркетинге АЗС главное — не думать об АЗС как о месте заправки топливом. Это путь в никуда. Потому что, когда продукт у всех сходный, конкуренция разворачивается в других сферах. Во–первых, это дополнительные услуги и сервисы на АЗС: от кафе и магазина до подкачки шин и туалета с пеленальным столиком. Во–вторых, это качество обслуживания. Мы первыми среди российских топливных компаний внедрили у себя стандарты обслуживания и даже прописали скрипты для персонала — как разговаривать с клиентами. Третья сфера конкуренции — брендированные продукты. Если раньше был просто бензин или дизель, то сейчас все нефтяные компании стараются предложить клиенту уникальные продукты с разной рецептурой и дополнительными преимуществами: одно топливо очищает двигатель, другое придает мощность, третье более экологично и так далее.

Сами клиенты стали более внимательно подходить к выбору топлива?

— Конечно, клиенты стали более информированы и требовательны к качеству. Но большинство обычных автомобилистов не хотят думать про топливо. Им надо, чтобы машина ездила, и ездила без проблем. Поэтому выбор заправки — процесс скорее эмоциональный, чем рациональный. Где вежливые операторы? Где вкуснее кофе? Где приятнее делать покупки? Чем дальше, тем сложнее сетям АЗС развиваться и становиться лучше: если клиент видит какую–то услугу на одной станции, он ожидает увидеть ее и на всех остальных. Клиент становится крайне требовательным и к сервису, и к скорости обслуживания. Он требует персонального внимания. В этом новом интересном направлении мы и работаем.

Для персонального подхода нужно понимать, кто ваш клиент и чего он хочет. Где взять эту информацию?

— Основной массив информации мы получаем от участников нашей программы лояльности. Выпущено уже 10 млн карточек “Нам по пути”, и более 80% покупок на наших АЗС совершаются с их использованием. Благодаря им мы знаем, каким бензином клиенты заправляют свои машины, что покупают вместе с топливом, есть ли какая–то сезонность в покупках. Например, вчера клиент покупал 95–й бензин, а сегодня — дизель. То есть либо он сменил автомобиль, либо кроме личного авто у него еще есть рабочая “газель”. Также у нас есть мобильное приложение, которым пользуются более миллиона человек. И мы можем видеть, где клиент находится, что смотрит в личном кабинете, какие акции его интересуют. Третье направление работы — это Интернет. Собирая информацию из соцсетей и форумов, мы получаем полный портрет своего клиента, можем максимально эффективно выстраивать коммуникации и общаться с каждым напрямую. У нас есть идеальная формула, к которой мы идем: один клиент — одна акция.

Не будут ли в таком случае затраты на разработку акций выше, чем прибыль?

— Раньше наши затраты на промокампании делились на две основные части: реклама и призовой фонд, то есть то, что мы раздаем клиентам просто так, в виде скидок или призов. При этом понятно, что часть клиентов изменят потребление и купят больше, чем обычно, а от остальных мы ничего взамен не получим. Сейчас структура расходов меняется — массовая реклама уже не работает, цены на стелах у всех практически сравнялись, скидки по программам лояльности — тоже. И если один участник рынка дает скидку, другие тут же реагируют. Маржа сокращается, а новые клиенты не приходят, так как условия не меняются. Такие массовые распродажи невыгодны всему рынку.

Поэтому сейчас значительная часть средств уходит на IT–разработки, на выстраивание таргетинга, разработку эконометрических моделей, позволяющих узнать, как клиент реагирует на рекламу. При этом мы персонифицируем предложение: не станем предлагать дизель человеку, который ездит на 95–м бензине, и не предложим ему кофе, если обычно он предпочитает чай. То есть общий расход — на призовой фонд, на коммуникации — сокращается. Самым ценным активом становится лояльность клиентов. Например, в 2017 году мы реализовали 70 вариантов целевых предложений и механик. Кампании охватили 100% самых активных участников программы лояльности “Нам по пути” — 4,9 млн человек. Из них 2,9 млн участников, то есть больше половины, воспользовались предложениями. При этом по результатам года за счет использования персонализированных предложений мы снизили затраты на маркетинговые мероприятия в 3,2 раза.

То есть работа с большими данными показывает свою эффективность?

— Безусловно. Мы использовали Big Data, чтобы провести федеральную рекламную акцию для “Дизель Опти” в digital–каналах с ювелирной точностью. Дело в том, что выделить из колоссального количества автомобилистов именно тех, кто заправляется дизельным топливом, — настоящий вызов для маркетологов. И еще более сложная задача — разделить их на водителей личного и коммерческого транспорта. Анализ больших данных позволил нам сделать не только это, но и запустить таргетированную рекламу с уникальным для каждого сегмента целевой аудитории контентом. Затем мы получили данные о том, кто из автомобилистов принял участие в акции, а также как вырос объем потребления продукта по сравнению с предыдущими периодами. За период кампании реализация “Дизель Опти” в России выросла на 16%, объем продаж корпоративным клиентам увеличился на 25%.

И этими же методами вы определили, что испытание дизеля в ралли “Шелковый путь” будет интересно для вашей аудитории?

— Потребители дизельного топлива — очень неоднородная по составу группа. Это и водители грузовиков, и владельцы дорогих внедорожников. На первый взгляд у них мало общего, но опросы показали, что и те и другие предъявляют к топливу рациональные требования: оно должно быть качественным, не замерзать зимой, не подводить в любых условиях. Другими словами, нужна настоящая “рабочая лошадка”. Конечно, прежде чем выводить продукт на рынок, мы тщательно его испытываем. Но одно дело — лабораторные испытания и совсем другое — проверка настоящим боем. Мы хотели протестировать топливо в самых экстремальных условиях. Маршрут ралли “Шелковый путь” проходит через Россию, Казахстан и Китай. Значительную часть пути машины едут по бездорожью: лесам, степям и дюнам. В пустыне Гоби ночью температура падает до 15°C, а к обеду переваливает за 50°C. Идеально, решили мы. И отправили в двухнедельное ралли четыре внедорожника, за рулем которых сидели журналисты и автоблогеры. На всем пути машины заправлялись только “Дизелем Опти” — прямо от бензовоза, сопровождавшего караван на всем пути от Москвы. Конечно, для нас это была отчасти авантюра. Мы были уверены в качестве продукта, но на экстремальном маршруте могло случиться что угодно — многие гонщики так и не добрались до финиша. К счастью, наши экипажи финишировали без проблем, а машины затем успешно прошли техосмотр. Кстати, это был один из первых проектов, к которому мы привлекли блогеров, к которым сейчас перешла роль лидеров мнений. Нам не хочется, чтобы у нас были постоянные амбассадоры бренда, которые бы писали только про нас. Вместо этого мы ищем новых людей под конкретные проекты, тех, кому интересен наш контент, а нам — их аудитория. В этом случае выигрывают обе стороны.

Что еще меняется в коммуникации?

— В прошлом году мы запустили трекинг, который позволяет нам исследовать реакцию потребителей на рекламу. Обратная связь очень важна. Если еще несколько лет назад мы были инициаторами любых коммуникаций, то сейчас инициатива все чаще исходит от клиентов. Это они делятся информацией в Сети, а мы реагируем на их обращения. Понятно, что, сколько ни рекламируй продукт, для каждого клиента важнее будет личный опыт, полученный на заправке. Этим опытом он делится с нами по горячей линии, в мессенджерах и в мобильном приложении. А если хочет огласки, то на популярном форуме или в соцсетях. Раньше говорили, что довольный клиент расскажет одному–двум, а недовольный — десяти. Теперь аудитория форумов исчисляется тысячами, а соцсетей — миллионами человек. Игнорировать их сообщения — непозволительная роскошь для любой компании. В то же время отслеживание настроений пользователей соцсетей помогает опережать их запросы. Вы еще не успеваете подумать, чего вам хочется, а мы вам это уже предлагаем!

По какому пути пойдет маркетинг дальше?

— В первую очередь от массовых коммуникаций мы придем к персонализированным акциям — на это потребуется всего несколько лет. “Просто топливо” уйдет с рынка, оно станет брендированным. У любого потребителя, даже очень рационального, есть эмоции. И я убеждена, что при взаимодействии с таким продуктом, как топливо, эти эмоции ему могут дать только бренды. История ценовых войн окончательно сойдет на нет благодаря тому, что как таковой цены на стеле не будет. Цена будет формироваться для конкретного клиента по аналогии с ценой сотовой связи. Большие бренды будут соперничать в креативе, искусстве подачи себя. Если 10 лет назад мы продавали только топливо, то сейчас мы предлагаем продукцию магазина и кафе. А в скором времени АЗС могут и вовсе эволюционировать в агрегаторы дополнительных услуг: начиная с прачечной и заканчивая пунктом выдачи интернет–заказов. Отдельное перспективное направление работы — агрегаторы такси: “Яндекс”, Uber, Gett. Их все больше, и в крупных городах их влияние ощущается все сильнее, ведь автомобили те же, а модель потребления — другая. Нам нужно понять, что это за клиенты, как с ними коммуницировать. Работать с ними можно по той же схеме, что и с самолетами, когда топливо продают не отдельному пилоту, а целой авиакомпании. Тот, кто сможет получить такой большой сегмент рынка, однозначно выиграет.