Сектор бизнеса, связанный с автоперевозками, носит практически клубный характер: все давнишние игроки на этом поле достаточно хорошо знают друг друга. И успешные игроки закономерно на виду. При этом слово «успех» мы применяем к тем, у кого бизнес «получился» не в силу каких-то привилегий от государства или как результат чубайсовской приватизации, а был достигнут на рынке, в конкурентной борьбе.

 

История капитализма в России достаточно специфична. Что бы кто ни выдумывал, но среди современных бизнесменов потомственных предпринимателей нет. Все они пришли из советской поры, поэтому школа капитализма в России сейчас проходит начальную стадию. В этой ситуации и становится особенно интересно узнать как предпринимательство и капитализм становятся успешными в нашей стране, вырастая из того что было раньше. С создателем и генеральным директором такой успешной компании – «Инфорком» – Михаилом Никиным, мы и решили поговорить на эту тему.

 

Мы начали нашу беседу с рождения компании.

 

 

Секрет качественного скачка

– Из чего «Инфорком» вырос в крупный бизнес?

– Весь бизнес в мире делится на три категориии – мелкий, средний и крупный. И это не мной придумано, это можно прочитать в любом учебнике по предпринимательству: мелкий бизнес это я лично, средний бизнес это я и мои близкие, а крупный бизнес это крупный бизнес. И мелкий перерастает в средний очень легко, а средний практически никогда не перерастает в крупный. И вот это, пожалуй, одна из ключевых тем – как же средний бизнес превратить в крупный, как преодолеть эти законы земного тяготения в бизнесе.

 

 

– А почему этого «перерастания» не происходит?

– Главная проблема заключается в том, что в крупном бизнесе совершенно иные законы управления, другие законы экономики по сравнению с бизнесом мелким и средним. И человек, который был успешен до этого, которому кажется, что он великолепно все придумал, великолепно организовал работу своего мелкого или среднего предприятия и что он очень крут и талантлив, не может понять, что надо забыть всё. То есть если он переходит в категорию крупного бизнеса, надо забыть все, что казалось таким выстраданным и очень умным, потому что крупный бизнес строится на совершенно иных принципах – делегирования полномочий, структурирования, формализации процессов.

 

 

– «Инфорком» прошел этот этап?

– «Инфорком» прошел этот этап, я думаю, лет двадцать назад и он был связан с конкретным событием – уходом одного из ведущих сотрудников. И определенные размышления по этому поводу привели вдруг к пониманию того чем занимался этот сотрудник. То есть когда ты думаешь «А кем его заменить? А чем он занимался?», и неожиданно начинаешь понимать, что всё очень размыто и даже не совсем понятно чем он занимался – и тем, и этим… И ты начинаешь осознавать, что структуры нет. И тогда, двадцать лет назад, ты впервые выстраивал точную структуру: технический директор, коммерческий директор, финансовый директор, руководители подразделений, точная взаимосвязь между ними, прохождение тех или иных бизнес-процессов. И это привело к рывку, к резкому ускорению бизнеса. Забегая вперед, скажу, что практически в таком виде эта структура существует и по сей день.

 

 

О маркетинговых идеях

– Мы начали сразу с внутренних проблем компании, но ведь главный вопрос это позиционирование компании на рынке.

– Совершенно верно. То есть, может быть, надо было задать вопрос «А в чем маркетинговая идея?» Потому что это самое главное. Основа маркетинга заключается в том, что вы позиционируете свое отличие от других игроков. Если у вас нет отличий, то попадание на вас клиента носит случайный характер, и вы будете одной из сотен непонятных компаний.

 

 

– А в чем конкретно маркетинговые идеи «Инфоркома»?

– У «Инфоркома» много маркетинговых идей. На разных этапах на первый план, может быть, выходят те или иные, но их всегда много. То есть на определенном этапе, когда мы первыми создали технологию процессинга топливных карт в режиме онлайн: да, мы позиционировали ее, прежде всего, потому что эта технология позволяла клиентам управлять процессом заправки, контролировать потери, хищения топлива, выбирать лучшие цены на рынке. Сейчас, после того как мы подписали соглашение с «Газпромнефтью» по приему топливных карт «Инфорком» на всех без исключения АЗС «Газпромнефть», мы будем позиционировать маркетинговую идею того, что мы возможно самая большая по охвату и по полноте представленности на территории России топливная карта, работающая в режиме онлайн.

 

 

– Но вообще-то по полноте и по широте «Петрол Плюс» имеет большую сеть, большую представленность.

– Да, «Петрол Плюс» имеет большую представленность, но подавляющее большинство заправок работают в режиме оффлайн со всеми вопросами. То есть цен вы не знаете, информацию получите раз в неделю и т.д.

 

 

– Возвращаясь к маркетинговым идеям… Наверняка есть какая-то из маркетинговых идей, которая оставалась всегда сквозной вне зависимости от меняющихся условий.

– Ну, у нас точно есть одна главная маркетинговая идея, и я ее действительно многократно повторял – это стиль работы. Как я не устану повторять, стиль это мелочи. Да, в целом все делают примерно одинаковое – заправляют топливо и хотят получить денег за это – а вот дальше начинаются мириады нюансов, из которых и состоит стиль. Стиль фирмы, стиль человека. И в этом вопросе повторить «Инфорком» нельзя.

 

 

– Но все-таки стиль включает в себя какие-то составляющие…

– Совершенно верно. Открытость. Я раздаю свою визитку с мобильным телефоном ежегодно тысячам людей. Все ведущие сотрудники точно так же открыты в доступе своими мобильными телефонами. Для сравнения попробуйте достучаться до руководителей, я уж не говорю до первых лиц, крупных нефтяных компаний. Стиль это быстрота принятия решений, это способность пойти на компромисс. И есть еще один из важнейших элементов стиля, он относится к внутренней организации работы. То есть мы сейчас возвращаемся к вопросу организации работы самой компании. В большинстве компаний люди задумывают и реализуют распределение обязанностей, распределений ответственностей. Но в «Инфоркоме», мне кажется, я сделал гораздо больше. Я не просто распределил обязанности и ответственности, но в рамках этих ответственностей я дал исполнителям такую степень доверия, которая нагружает гораздо больше работника стремлением выполнить качественно свою работу, сделать это самостоятельно, не бегая по кабинетам с бумажками, не обращаясь по пустякам к своим коллегам и руководителям. И это касается в итоге клиента. Потому что клиент может с менеджером, с сотрудником «Инфоркома» решить большинство вопросов сразу, самостоятельно, не дожидаясь «что там скажет товарищ Жуков».

 

 

– Давайте вернемся к вопросу маркетинга, потому что всегда самое интересное для бизнеса – это «как продавать». Конечно же в Америке уже столетиями пишутся книги, пособия и руководства по сетевым продажам, по «впариванию», но мы же не об этом. У «Инфоркома» есть секреты продаж? Как вы работаете с клиентами?

– Один из самых главных и самых важных наших подходов состоит в том, что мы вам ничего не продаем. Ведь когда возникает вопрос о заправке топливом и топливных картах, чаще всего клиент начинает с вопроса «Ну, а сколько стоит топливо?». Сколько стоит столько и стоит, чудес не бывает. Вы что не ездите по дорогам, не знаете, сколько оно стоит? Мы вам не продаем топливо, мы даем возможность получить от тысяч различных заправок лучшее предложение. Мы даем вам возможность платить за это топливо с отсроченным платежом. Даем возможность лимитировать, блокировать свои топливные карты, ну и так далее, не буду перечислять все сервисы и возможности. Поэтому мы вам не продаем топливо, мы вам даем сервис. Конечно, этот сервис включает одну из главных возможностей – покупать топливо на наиболее выгодных условиях. Но вы это реализуете самостоятельно, фактически вы покупаете топливо. Мы же не говорим вам, где его взять. Тем более сейчас, когда мы активно работаем с компанией DKV по предоставлению услуг по Европе, мы понимаем что топливная карта перестает быть топливной картой, она становится сервисной картой. И пример DKV показывает, что топливо по их карте составляет уже примерно половину всех расходов, а на другую половину приходятся платные дороги, мосты, тоннели, паромы, сервисы, штрафы и так далее. Та же самая история начинается в России. То есть еще лет пять – и оплата дорог станет четвертой статьей автотранспортных расходов (первые три – зарплата, топливо, ремонт).

 

 

– Каково место топливных карт в оплате дорог? Нужны ли они? Ведь перевозчик может, как это сейчас происходит с «Платоном», оплачивать это самостоятельно.

– Если с «Платоном» все просто, это единая универсальная система по всем дорогам России, то именно по платным дорогам опыт Европы показывает, что никакой единой системы нет. Единой системы оплат платных дорог по России скорее всего не будет, потому что у платных дорог будут разные собственники, разные технологии. И иметь одного платежного оператора по этим различным системам для перевозчиков будет выгодно. Но это – будущее.

 

 

Конкурент как партнер

– Каковы отношения компании с конкурентами?

– На протяжении всех лет мы исповедовали такой подход, что Россия настолько велика, емкость рынка настолько огромна, что в нашем бизнесе на всех ведущих игроков будет хватать клиентов, работы, денег. И мы искренне стремимся наших конкурентов превратить в партнеров. Я и в предыдущем интервью говорил, что проще всего и интереснее всего складывались отношения с «Газпромнефтью», где на протяжении всех лет сохранялся взаимный интерес и сейчас он материализуется в очень крупную совместную работу. Точно так же мы готовы работать и с «Лукойлом», и с «Роснефтью». С остальными мы, пожалуй, и так работаем. То есть из крупных остались «Лукойл» и «Роснефть». Практически с мелкими, средними, крупными сетями АЗС, нефтяными компаниями выстроены многолетние долговременные отношения.

 

 

– И у вас не происходит пересечения по клиентам? То есть у вас не бывает дележа клиента и выяснения чей он?

– Этот вопрос возникает только в связи с госконтрактами, когда условно говоря, в Тверской, Псковской или Новгородской области мы выигрываем госконтракт и выясняется, что раньше клиент заправлялся у «Сургутнефтегаза» или «Тверьнефтепродукта». Моя позиция такова, и я ее довожу до наших менеджеров: если это местный клиент, если он годами заправлялся на местной АЗС и там всех всё устраивает – не надо вмешиваться. Мы в этом лишние и не надо туда лезть. Но при этом надо понимать, что если местный клиент годами заправляется у местной АЗС по ведомостям, а федеральный закон о госзакупках требует электронный учет, то мы там не лишние. Мы и есть те, кто там нужен, потому что мы реализуем те технологии, которые соответствуют требованиям закона.

 

 

Ставка на разумного клиента

– И еще такой вопрос в плане маркетинговых идей. Надо понимать кто твой клиент.

Закономерный вопрос – а кто ваш клиент? Существует ли какое-то разделение? Как вы своего клиента определяете?

– Да, вопрос заключается в том, надо понимать кто твой клиент. Самый распространенный пример, когда клиент как заклинание повторяет «Вы не производитель топлива, я покупать буду только у производителя топлива, он мне гарантирует качество, он его производит. А вы мне ничего гарантировать не можете. Хочу крупную брендовую нефтедобывающую компанию, а больше ничего не хочу». В этом случае мы понимаем это не наш клиент. Человек создал себе иллюзию, он живет в этой иллюзии. Он даже не понимает, что между нефтеперегонным заводом, который принадлежит нефтедобывающей компании, и АЗС существует гигантская логистическая цепочка, на этапах которой, к сожалению, все неприятные превращения с качеством и происходят. И раз уж мы этого коснулись, я попутно вам скажу, чтобы ни у кого иллюзий не было: перевозят топливо бензовозами в большом количестве привлеченными. И компании, занимающиеся перевозкой нефтепродуктов, порой выигрывают тендеры на перевозку для крупных нефтяных компаний по смешным ценам, ниже себестоимости. Почему? Потому что они не на этом, не на перевозке зарабатывают. Они зарабатывают по дороге от «налили-долили-разбавили» и тому подобное. Вообще это отдельная тема.

 

 

– То есть привлекательность сотрудничества с крупными нефтедобывающими компаниями относительна?

– Вообще у многих потребителей топлива есть иллюзия, что громкие имена страхуют их от каких-то коллизий. Я вам приведу такой пример. «Инфорком» является очень крупной оптовой компанией. Мы закупаем, развозим для своих нужд огромное количество топлива по АЗС. Мы точно так же продаем его мелкооптовыми партиями конечным потребителям. И парка своих бензовозов часто не хватает для осуществления этих перевозок, поэтому мы привлекаем и чужие бензовозы. И всегда повторяется примерно одна и та же история, когда приходит бензовозная компания, начинает работать на нас, а потом говорит «Нет, мы на вас больше работать не будем» – «Почему?» – «Вы слишком тщательно контролируете процесс, у вас ничего не заработаешь». Вот так. Это повседневная реальность. То есть благодаря нам и нашим АЗС, с которыми мы сотрудничаем, и которые тщательно проверяют качество и плотность топлива, которое привез бензовоз, сотрудничество с нами перевозчику-бензовознику не интересно. Он на другом зарабатывает. Поэтому когда меня спрашивают «Как вы гарантируете качество топлива?» – я его гарантирую деньгами, я его гарантирую своим мобильным телефоном и именем «Инфоркома», которому в этом году 26 лет. Вот всем этим я гарантирую качество.

 

И когда я говорю о том как найти своего клиента, здесь самый главный критерий – это готовность клиента управлять затратами на топливо. Потому что, повторюсь, об этом я говорил во многих интервью, если клиент повторяет как мантру, что ему дали где-то скидку, она его устраивает и больше ему ничего не надо, стоит, хотя бы посчитать что получается в итоге – скидка от самой дорогой цены в нашей стране? Плюс 1,5-3% за сервисный сбор. И посмотрите в итоге что получается. И всегда главный вопрос – вы там поменять что-то можете? Процессом-то можете управлять или «как вышло, так и вышло»? Поэтому наш клиент это, во-первых, клиент, который реально управляет затратами. Второй важный момент – это клиент, который хочет на что-то влиять в этом процессе. И третье: я не перестану повторять, что некоторые думают, что это бизнес, а это – жизнь. И назовите мне хоть одну причину, почему эта жизнь должна протекать без удовольствия, без приятного общения, без умных лиц. Если по этим трем пунктам наши с вами мысли совпадают – то мы с вами одной крови.