Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.
Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.
В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.
Кому полезно
Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.
История бирюзовых организаций
В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.
В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.
Стажировка в желто-бирюзовых организациях США
Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.
Фредерик Лалу, консультант, партнер McKinsey, обладатель степени MBA«Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины»Из книги «Открывая организации будущего»
Пять стадий организаций
За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.
Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Отличия организаций будущего
Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.
МЕТАФОРА – Компания как живой организм
Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.
1 ОТКРЫТИЕ – Самоорганизация
Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.
2 ОТКРЫТИЕ – Эволюционная цель
Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.
3 ОТКРЫТИЕ – Целостность
Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.
Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора
Примеры бирюзовых организаций в мире
Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.
Отсутствие боссов в Buurtzorg
История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.
У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl
Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.
Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.«Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя»— считает медсестра из Buurtzorg
Patagonia и семейная атмосфера
Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.
Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.
Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.«Мы никогда не стремились преднамеренно идти наперекор традиционной корпоративной культуре. Мы просто пытались сохранять собственные традиции. Когда-то они казались странноватыми, но те времена давно прошли» 5 примеров бирюзовых организаций, МИФология
Valve и голосование столами
Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.
В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.
Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.
Руководство Valve для новых сотрудников Посмотреть
«Почему у наших рабочих столов есть колеса? Вы заметите, что сотрудники нашей компании часто перемещаются: целые рабочие группы передвигают свои столы, чтобы им было удобнее работать вместе. В Valvе нет никаких ограничений, которые помешали бы работать рядом с людьми, которым вы помогаете или которые часто помогают вам. Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу»Из руководства для новых сотрудников
Бирюзовые организации в России
Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.
Больше примеров в 64-страничном Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.
Герман Греф, президент Сбербанка России«В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов» Опыт Сбербанка в МИФологии
Избенка и ВкусВилл
Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко
Mindbox
Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником
Фабрика окон
Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым
Аскона
Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».
Рокетбанк
Третья заповедь основателя «Не будь занудой!» гласит: Интересуйся всем, что будет полезно тебе сейчас и в будущем. Умей писать код и стрелять из калаша в контре, играть на гитаре и открывать psd-файлы. Будь разносторонним и не бойся учиться.
Борис Дьяконов, руководитель «Точки», вице-президент банка «Открытие», основатель Банка24.ру «Мне нравится менять что-то в области взаимодействия людей с занудными сервисами. Привносить в них легкость и полезность. Вторая штука, которая меня прет — это командная работа с людьми. На стыке вот этих двух штук мы и создаем все свои продукты» Интервью с Борисом Дьяконовым в МИФологии
Мини-кейсы
Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.
Прозрачность для клиентов и сотрудников
Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.
Аяз Шабутдинов в гостях у Федора Овчинникова
Растить адвокатов бренда
В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.
Назначать зарплаты самостоятельно
В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference
6 вопросов по «бирюзе»
Каким должен быть лидер
Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.
При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.2
Важны ли размеры, сфера и география компании
Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.
В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).3
Как нанимать новых сотрудников
Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.
Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.
Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.4
Как приучить сотрудников отвечать за свои действия
Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.
Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.5
А без «великой эволюционной цели» никак
Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.
Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.6
А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.
У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». Пользователи периодически критикуютбирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.
В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.
Нет Комментариев